[특별인터뷰6] 디에스단석 홍수남 상무/비철금속사업부장

바이오 디젤 제조 및 금속 리사이클링 기업인 DS단석(회장 한승욱)은 지난 2011년부터 전라북도 군산 공장에서 폐납 배터리를 재활용하는 재생연 사업을 진행 중이다. 2023년에는 동스크랩을 이용한 주조사업을 시작하고 리튬이온배터리(LiB) 리사이클링 공장을 착공하는 등 비철금속 리사이클링 분야를 확대하고 있다. 배터리 리사이클링 분야 확대에 큰 기여를 하고 있는 DS단석 배터리 리사이클 사업부 홍수남 상무를 만나봤다.

Q. 자기소개 부탁한다.

DS단석 배터리 리사이클 사업부 및 구매·물류 사업 본부를 맡고 있는 홍수남 상무라고 한다. 1990년 12월 무역부로 입사해 35년간 주로 수출입 업무를 해왔다. 수출입 업무를 하다가 구매·물류 사업부를 담당해 왔고 이전 금속소재 사업부였던 배터리 리사이클 업무를 2020년 9월부터 겸임하고 있다.

Q. 어떤 신조를 갖고 일하는지?

20대, 30대. 40대 업무를 대하는 신조는 조금씩 다르다. 기본적으로 ‘사람이 하는 일이니까 사람(나)이 해결한다’이다. 모든 일은 사람이 하는 것으로 생각한다. 사람이 하는 것이기 때문에 문제와 해결 모두 사람이 해결할 수 있다고 생각하면서 일하고 있다. 사실 지금도 수많은 일들이 터지면 아직도 심장이 벌렁거린다. ‘이걸 어떻게 해결해야 하지’라는 생각이 들기도 하지만 항상 결론은 ‘사람이 해결하는 거야’, ‘내가 해결하면 되지’하며 마음을 다 잡는다 실패할 수도 있고, 성공할 수도 있고, 잘 될 수도 있고, 못 될 수도 있지만  최선을 다해서 한다고 생각하고 있다.

두 번째 신조는 ‘목표를 아주 높고 넓게 가진다’이다. 목표를 높게 가져야만 이를 달성하기 위해 최선을 다하고 일에 대한 마음가짐이 달라진다. 넓다는 표현은 나 개인을 떠나서 회사의 이익을 갖는데, 회사의 이익도 중요하지만, 직원들의 이익을 생각해야 한다. 예를 들어 제가 2020년 9월 배터리 리사이클 사업부를 맡게 됐는데 그전 10년간 적자가 났다. 그해에도 데이터상 100억에 가까운 손해를 볼 수 있는 상황이었다. 결국 다운사이징(downsizing)이 결정되어 생산을 50% 가까이 줄이고 인원 감축도 했었다. 그때 오랫동안 정든 동료들을 집에 보내야 하는 슬픈 경험이 있었다. 그래서 그 당시 ‘절대 다시는 이런 일을 만들지 않는다’라고 각오를 다졌다. 지금까지도 직원들의 안정적인 일자리도 지키고 회사의 성장도 기여한다는 다짐을 가지고 업무를 맡고 있다.

Q. 제조업 전체적으로 남성 중심적인 구조가 강한데, 여성(리더)으로서 겪은 고충은 없었는지? 그리고 오랜 기간 근무하면서 힘든 점이 없었는지?

예전에는 여성이라 겪은 고충이라고 생각했는데 뒤돌아보면 본인이 만든 편견인 것 같다. 고충은 꼭 여성이라고 해서 생기는 건 아니고 모든 직원이 일함에 있어 고충들은 다 있다. 그것을 극복해야 했고, 그 극복이 지금의 나를 만들었다고 생각한다. 스스로 여성이라는 편협한 생각을 하고 있으면 그 틀에 갇힐 수 밖에 없다. 고충은 여성과 남성 따로 오지 않고, 극복해야 하는 것은 똑같다. 그래도 여성으로서 선구자라서 다른 여직원들에게 모범이 되려고 노력했다. 이 부분도 마찬가지로 꼭 여성이라기보다는 모든 직원에게 모범을 보이려고 했다.

개인적인 고충을 극복하기 위해서 예전에는 쑥스러워서 직원이나 동료 등 업종에 있는 사람들과 잘 만나지 않았는데 요즘에는 동종 업계 분들을 만나려고 하고 많이 만나서 정보도 교류하고 있다. 비철 업무를 하다 보면 구매부터 영업, 선물, 물류 컨트롤 등 해야 할 일들이 많다. A에서 Z까지 모두 알아야하기 때문에 그걸 배우느라 시간이 조금 걸렸던 것 같다. 그래도 시간이 걸려 배운 것들이 지금 배터리 리사이클 본부를 잘 끌고 갈 수 있는 원동력이 되지 않았나 생각한다.

Q. 배터리 리사이클링 사업의 장기적인 목표는 무엇이고, 사업 비중은 얼만큼 확대할 것인지?

지금은 배터리 리사이클 사업부 매출이 회사 전체 매출의 20~25% 이상으로 많이 늘었다. DS단석은 5년마다 비전을 수립하는데, 지난 2020년에 수립한 비전은 2025년 전 사업장 포함 1조 매출 달성이 목표였지만 2~3년 당겨서 목표를 달성하게 됐다.

또 올해 DS단석이 60주년을 맞이한다. 올해 7월 1일 만 60주년에 비전 선포를 할 예정이다. 작년 말부터 ‘2030년 배터리 리사이클 사업부는 어떤 목표를 가져야할까’ 고민했다. 우리는 2030년 비철 종합 그룹 매출 1조를 목표로 설정했다.

세부 목표도 정해야 할 것이다. 작년에는 재생연 매출이 약 2,300억이었고 올해 매출은 2,500억에 달할 것으로 예상한다. 현재 매출을 조금씩 늘리고 있으며 3,000억 규모의 성장을 목표로 하고 있다. 전기동 부문은 800~900억 규모인데 2,000억 규모를 목표로 두고 있으며 사업의 영역을 확대하려고 검토하고 있다.

리튬이온배터리(LIB)는 전기차 캐즘(chasm)으로 주춤하고 있지만 어차피 다시 나아갈 방향이다. 이 때문에 이차전지 사업이 줄어든다기보다 도약하기 위한 발판이라고 생각하고 있어서 다시 급성장하는 시점에 부응하기 위해서 연구소에서 다양한 사업 확대를 준비하고 있다. 지금은 전처리 과정만 취급하지만, 사업 확대에 대한 준비도 하고 있다.

신규 사업에 대해서도 목표를 세웠지만 아직 가시적으로 결정되지 않아 지금 시장 조사 중이다.

사업부가 세 파트로 나뉘는데 추가로 또 다른 새로운 사업 영역도 목표로 해서 2030년 매출 1조를 목표로 하고 있다. 두렵지만 신조처럼 목표를 세워야만 그 길을 향해서 달려가기 때문에 우선은 높게 잡아봤다.

Q. 재생연이 LME 브랜드 서류 심사를 통과했다. 등록이 완료되면 국내 재생연 업체 중 두 번째로 LME 등록 업체가 되는데, 어떻게 준비했나?

대략 1년을 준비한 것 같다. 서류 심사가 굉장히 오래 걸렸고 이제 거의 완료 단계이다. 우선 LME에서 요구하는 서류들은 재무, 여러 가지 사업부 등 회사에 관련된 것들을 제출했다. 그런데 심사 기간 중 우리 회사 상장이 걸쳐있어 기존에 있던 서류들을 제외하고도 상장함에 따라 더 많은 요구를 했다.

또한 재생연 모양, 품질 등 해야 할 것이 많아서 잉곳 상태에서 포장 방법 등 현장에 대한 투자를 통해 시설들을 많이 변경했다. 어느 정도 테스트를 마치고 마지막 심사를 기다리고 있다.

LME 등록을 계획했던 계기는 전기차와 이차전지 시장이 위축됐을 때 우리가 납(재생연)을 어디에 팔 것이냐는 생각에서부터 시작됐다. 납이 필요한 곳이 여러 군데가 있겠지만 판매가 없을 때는 LME 창고에 팔면 좋겠다고 생각했다.

LME 등록이 완료된다고 하면 올해 LME 딜리버리도 목표로 하고 있다. 지금 현물거래 인도를 추진하고 있어서 사전에 창고와 프로세스, 수수료와 관련해 알아야하기 때문에 실무자들이 공부하고 있다. 업체들과 만나 LME 창고에서 가서 확인하기도 하는 등 실무자들이 관련자들과 협의 중이다.

Q. 배터리 리사이클 사업 본부를 성장하게 할 수 있었던 요인은 무엇이라고 생각하시나요?

공장에 TRF(Tilting Rotary Furnace) 5호기가 있는데 10만 톤 케파(CAPA)였다. 마이너스가 나더라도 실제 10만 톤을 생산했던 시기도 있었지난 2020년 50%를 축소했고 지난해 3~4호기 운영에 8만~9만을 생산했다. 그만큼 생산량 향상에 주력한 점이 성장의 가장 큰 결정적 요인이다.

그전에는 무조건 생산을 하다 보니 비싼 원료도 사 오고 그랬는데 가장 저렴한 원료로, 가장 효율적이게 하는 방법을 2020년 당시 다운사이징하면서 실행하게 됐다.

또한 제가 사업부를 맡고 난 뒤 시장 상황에 대한 정보 수집에 굉장히 신경을 많이 쓰고 있다. 그래야만 선제적으로 대응할 수 있다. 최근 트럼프 중국 이슈를 예로 들 수 있다. 관세 적용 전에는 미리 물량을 확보하기 위해 물류이동이 많았으나 적용 후에는 물량이동이 눈에 띄게 줄면서 원래 일주일에 한 번씩 오가던 배가 3주를  건너뛰게 됐다.

우리 같은 경우는 선제적으로 정보들을 수집하고 그런 이슈들이 있지 않겠느냐는 우려에 미리 구매를 많이 했다. 물론 공장에서는 재고가 많고 물류가 밀려 들어오니 싫어한다. 미리 재고를 확보해서 이런 물류이슈에서도 크게 문제없다. 우리도 한배에 갑자기 4~5천 톤이 실려서 온다. 그러다 보니 데머리지(Demurrage)등 비용이 발생하기도 하지만 공장을 끄지 않게 하는 게 제일 우선적이다.

또한 제가 구매·물류를 맡고 있어서  화물연대 파업, 코로나를 거치면서 물류 이슈도 많았었음에도 공장을 멈추는 일이 없었다. 뭔가 이슈가 생길 것 같다고 판단되면 선제적으로 재고를 확보하여 여러 가지 어려운 점에서 극복했었다.

팬데믹 기간중에는 미리 확보한 재고로 우리와 거래 끊었던 대기업들과 다시 거래하여 납품할 수 있는 계기가 되었고 또한 추가적으로 판매처를 만들 수 있는 기회를 만들기도 하였다.

재생연 부분은 매년 장기 계약 전 정보들을 수집해서 수출과 내수 비중을 약간 조정한다. 올해는 수출을 많이 팔아야겠다든지 내수에 좀 집중하자던지 이런 판단을 한다.

올해는 내수에 많이 치중하는데 적중해서 매출 신장이 많이 됐다. 무역통계를 보면 신제품 배터리 수출이 늘고 있다. 그만큼 축전지 업체들의 노력도 많지 않았나 생각한다. 중국과 미국 무역 이슈가 있다 보니 중국 제품보다 한국 배터리 구매가 더 많아지게 됐다.

최근 5월 미국 출장에서도 원료 수급을 위해 시장상황 파악 및 판매를 위한 납 수요 및 한국산 배터리 수요 등 그러한 정보를 확인하기 위해서 꾸준히 출장을 가서 업체들을 만났다. 6월에는 유럽에도 출장을 간다. 지금은 재생연 수출이 동남아시아나 미국에 치중되어 있지만 유럽은 어떤지 가서 상황을 파악하는 등 선제적으로 정보를 수집하고 대응할 수 있도록 한다.

Q. 배터리 리사이클링 구조에서 개선되거나 지원되어야 하는 부분이 있다면?

이차전지 시장은 대기업 중심으로 구성되어 있다. 원료에 대해 생산자책임재활용제도(EPR)를 도입하게 되면 대기업들이 많이 투자하지만 중견기업들도 리사이클링 등 투자한 회사가 많음에도 사업에 발을 들일 수 없다.

그래서 대기업이 활성화되는 그런 구조보다는 이 사업에 지금 운영하는 중소기업이든 중견기업이든 같이 협업해서 할 수 있는 그런 지원을 해줬으면 좋겠다고 생각한다.

환경부에서 안정적인 핵심 원료 공급망을 구축하기 위해서 활성화 방안 발표한 것은 굉장히 환영하는 만한 일이다. 원래 폐배터리는 30일 보관인데 180일로 늘려줘서 우리도 혜택을 봤고 블랙매스도 보관에 기일이 없다는 점이 도움이 됐다.

이 외에는 우리가 폐기물을 관리하다 보니 이차전지를 떠나서 환경부가 굉장히 까다롭게 볼 수밖에 없는 아이템이다. 무역을 담당해서 하다 보면 몰랐던 법들이 엄청 많다. 법률 위반에서 과태료나 형사처벌 등 규제가 강한 점이 아쉽다.

Q. DS단석은 중견기업으로서는 드물게 지속가능경영보고서를 발간하고 있다. ESG 경영에 힘 쓰는 데 지속하는 배경이나 철학이 있는가?

이 부문은 회장님 철학이다. 선대 회장님부터 회사는 지속가능한 발전을 하면서 인류 사회에 공헌한다고 말씀하셨다. 회장님이 어렸을 때부터 환경이나 회사뿐만 아니라 전체적인 사회에 기여할 수 있는 회사가 되어야 한다는 철학을 가지고 계셨다. ESG가 나온 순간 우리와 맞다고 생각했다.

올해 지속가능경영서를 발간한 지 5년차다. 회장님이 ESG 얘기가 나오기 전과 상장 전부터도 ESG 경영에 힘을 쓰고 있고 환경이나 기업 지배 구조에 대해 강한 의지를 가지고 있다. 특히 우리는 환경 리사이클링 분야라 몰랐던 부분도 회장님 자신도 배우시고 터득하는 등 앞으로 가야 할 방향에 대한 목표를 설정한다. 그러나 보니 우리는 계속 ESG 경영에 힘을 쓰고 있고 업그레이드 하고 있다. 우리가 구매·물류 사업부를 맡고 있는데 협력업체도 ESG 경영에 힘쓰고 있는지 체크하고 있다. 우리뿐만 아니라 같이 일하는 사람들도 ESG 경영에 같이 동참할 수 있게끔 노력하고 있다.